Как проводить интервью по компетенциям и что это

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как проводить интервью по компетенциям и что это». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.

Преимущества использования системы оценки персонала

Так или иначе персонал оценивают в любой компании, но у системной оценки есть ряд преимуществ. Внедрение системы оценки сотрудников:

• позволяет руководству вести с сотрудниками конструктивный диалог о необходимости и способах развития,
• даёт возможность по результатам оценки профессиональных компетенций предметно обсуждать с каждым работником зоны роста, мотивацию, причины низкой эффективности и т. д., опираясь на объективные данные,
• позволяет вывести разговор из плоскости «Вы должны» в плоскость «Что мы можем сделать друг для друга?».

Как конструктивно сообщать о негативных результатах оценки компетенций

Совет #1 Дайте оцениваемому сотруднику⁸ возможность заранее подготовиться к предстоящей беседе. Отправьте приглашение на встречу по электронной почте или через календарь. Можно предварительно сделать массовое уведомление по отделу о том, что такие приглашения получат все сотрудники: это снизит уровень тревоги.

Совет #2 Спланируйте беседу так, чтобы от 30% до 50 % времени были предоставлены сотруднику для обратной связи и обсуждения с вами дальнейших действий.

Совет #3 Постарайтесь настроить сотрудника на позитивный лад, а для этого – настройтесь на позитив сами. Убедитесь, что вы хотите помочь сотруднику и не испытываете перед беседой сильных негативных эмоций, в том числе не связанных с сотрудником.

Совет #4 Использовать психологический приём – метод гамбургера. Начать и закончить разговор стоит положительными результатами оценки сотрудника, а между ними – конструктивная критика.

Совет #5 Проводите разговор с сотрудником один на один в условиях полной конфиденциальности. Возможно, какими-то инсайтами он сам поделится с коллегами, но вы должны быть незыблемой крепостью сохранения информации в тайне, чтобы доверие сотрудников к вам оставалось полным.

Совет #6 Представляйте информацию о результатах оценки компетентности дозировано и в понятной сотруднику форме. Старайтесь не использовать сложных слов и специфических терминов. Трудное для восприятия подсознательно ощущается как что-то негативное.

Совет #7 Помните базовое правило корректной обратной связи: давать оценку следует никак не личности сотрудника, а только действиям и результатам.

Обсуждение результатов оценки персонала является стрессовым моментом даже для уверенных в своей эффективности сотрудников, поэтому обязательно обозначайте в каждой беседе, что целью разговора является создание плана развития сотрудника и повышения его эффективности в работе.

Хотите поставить оценку персонала на рельсы непрерывного Employee Listening? Узнайте подробнее о возможностях автоматизации оценки состояния сотрудников в режиме реального времени, создании культуры гибкой обратной связи в компании, выявлении падений эффективности, вызванных профессиональным выгоранием и определении лидерского потенциала вашей команды.

Когда проводят оценку персонала

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

• Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
• При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
• Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.

Модули и оценка компетенций

Как правило, профессиональное обучение — сложный и длительный процесс. Когда материалов, занятий и преподавателей много, легко запутаться. А по окончании бывает непросто собрать воедино все знания и сформулировать свои умения.

Модульный подход позволяет создать удобную и понятную структуру программы. Когда каждая компетенция в профессии на определенном уровне равна отдельному модулю курса, становится проще составить полную картину осваиваемых знаний.

А чтобы убедиться, что все необходимые знания освоены, на курсе есть паспорт компетенций. В нем учащийся оценивает владение каждым изученным навыком и в результате получает общий балл за каждую компетенцию. А итоговый результат может сопоставить с целевыми показателями по профессии на нужном уровне. Например, создание продукта — профильная компетенция продакт-менеджера и должна быть развита достаточно высоко. Целевой балл по ней — 50. Он складывается из оценок за умение составлять SWOT-анализ, проверять успешность MVP и других навыков. Оценив каждый из них, учащийся получит точный показатель своего уровня.

Как сформировать и реализовать компетентность у работников

Некоторые руководители ошибочно думают, что вкладываться в повышение компетентности сотрудников надо в первые 3-6 месяцев работы новичков в компании. На самом деле это необходимо делать на протяжении всей трудовой деятельности персонала.

Компетентное лицо — человек с соответствующей квалификацией, который прошел обучение, обладает необходимым опытом и навыками для безопасного (важно, чтобы он не подвергал себя и окружающих риску) выполнения определенной деятельности.

Существует два способа для развития компетентности работников:

1. Обучение

Сегодня доступны десятки видов обучения безопасности труда, от инструктажей до форматов с элементами геймификации. Последние бесшовно встраиваются в повседневную жизнь работника, не занимая его трудового или личного времени, например, можно слушать обучающие подкасты по дороге на работу, смотреть ролики или решать тесты.

2. Наставничество

Самое главное в нем — личное соблюдение наставником всех правил безопасности и его желание обучать молодого специалиста.

Компетентность не сможет реализовать себя в полной мере без полномочий. Эксперт Руслан Лэлайс подтверждает это следующим примером: руководителю службы охраны труда на промышленном предприятии генеральный директор поручает организовать закупку СИЗ. Специалист сразу приступает к реализации:

• Он обращается в финансовый отдел, но получаете ответ: «Сейчас нет времени этим заниматься, приходите на следующей неделе»;
• Далее он идет к руководителю отдела снабжения для организации доставки и узнает, что на текущий месяц все расписано. И аналогичные отказы он получает во всех подразделениях, работа которых необходима для выполнения требуемой задачи.

«Bow-tie» для оценки лидерства

Последний инструмент, которым поделился эксперт Heineken, это модель оценки рисков «галстук-бабочка», которую в компании стали применять и для оценки лидерских качеств.

Инструмент представляет собой схему: в центре расположено некое нежелательное событие, слева от него находятся угрозы, которые могут привести к этому событию, а справа последствия, которые могут возникнуть, если эта угроза наступит. На пути от угрозы до самого события ставятся барьеры и при анализе выявляется наличие этих барьеров в компании. На пути от последствий тоже ставятся барьеры, но уже с целью смягчения тяжести этих последствий.

При оценке лидерства применение инструмента выглядит так:

В центре как угроза располагается «принятие решения, которое не учитывает риски по безопасности»;

Слева рассматриваются те факторы, которые могут привести к принятию такого решения:

• коммуникационная стратегия: достигается ли не просто информированность, а именно осознанное восприятие подаваемой информации?
• взаимодействие: на достаточном ли оно уровне?
• мышление команды: хватает ли знаний о рисках, актуальные ли они?
• персональное лидерство: кто я? Где моя сильная и слабая сторона? Что нужно улучшить?

Справа рассматриваются уже случившиеся инциденты и наличие барьеров, смягчающих тяжесть последствий:

• потеря производительности;
• ущерб репутации;
• возврат к реактивной культуре безопасности;
• ограниченные возможности в дальнейшем развитии компании.

Лидерские компетенции помогают работодателям определить потенциал карьерного роста кандидата или сотрудника. Ведь нередко бывает, что повышение получают люди, которые доказали, что являются отличными специалистами, но при этом не обладают умением вести за собой других – то есть не-лидеры, и обычно такие назначения приводят к посредственным результатам.

При выборе и развитии профессионалов в области управления организации должны учитывать компетенции кандидата и сравнивать их с навыками, которые требуют дальнейшего развития, чтобы добиться успеха на руководящей должности. Такой подход к лидерским компетенциям может помочь компаниям принимать точные решения о наборе, развитии и продвижении наиболее качественных кандидатов. Эта компетенция важна не только для кандидатов на управленческие позиции, по и для всех соискателей в крупные компании. Однако для управленцев эта и другие компетенции, которые мы приведем ниже, являются абсолютно необходимыми.

Шаг 2: определите индикаторы компетенций

Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции.

Возьмём для примера антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL — преодоление давления и неудач. Это умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора.

1. В напряжённых ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями.

2. Успешно преодолевает препятствия.

3. Поддерживает баланс между работой и личной жизнью.

4. Конструктивно воспринимает критику.

Шаг 5: проанализируйте результаты

Не отвлекайтесь на оценку компетенции во время интервью. Ваша задача — задавать правильные вопросы и делать подробные пометки про ответы кандидата. Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечётесь и упустите что-то важное.

Итоги — после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть слова кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить, плюс это или минус к конкретной компетенции. В зависимости от соотношения плюсов и минусов мы делаем вывод о том, насколько развита у кандидата компетенция. Если проявлений компетенции со знаком плюс явно больше, чем со знаком минус, значит, эта компетенция хорошо развита. Если больше минусов, компетенция слабая. Если соотношение примерно одинаковое, то компетенция развита средне — она вполне рабочая, хотя и не идеальная.

Процедура оценки персонала проводится с целью детально изучить штат своих сотрудников и организовать его работу с максимальной выгодой для предприятия. Квалификация с годами может измениться. Кто-то выгорает, расслабляется, не способен обучиться новым технологиям, другие, напротив, приобретают знания и навыки. Проверка помогает выявить “таланты” работников, направить их потенциал в нужное русло, помочь “подтянуть отстающих”, найти лидеров, избавиться от некомпетентных лиц.

В зависимости от специфики деятельности компании, состояния дел, дальнейших целей, необходимо подобрать виды и формы оценки персонала и найти способ их внедрения, чтобы в глазах сотрудников это не выглядело как репрессии или неудачные нововведения. Результатом становится письменный отчет о характеристиках каждого служащего с его дальнейшими перспективами и возможностями, исходя из которого руководство сможет принять правильные кадровые решения.

Основной целью оценки сотрудников по компетенциям является организация эффективного использования имеющегося кадрового потенциала с учетом специфики предприятия и, как следствие, экономии фонда заработной платы, рабочего времени и затрат на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения определенных обязанностей.

К примеру, тех же обучающих или информационных программ, которыми сотрудник может овладеть и перед поступлением на работу и уже пользоваться в процессе трудовой деятельности, а не только обучаться за счет средств компании.

При проведении оценки решаются следующие задачи:

• выявление соответствия занимаемой должности исходя из оптимальной модели компетенций;
• установление уровня оплаты труда соответствующему реальному вкладу в развитие компании и выполняемому объему работы с учетом применения компетенций;
• разработка планов развития при условии имеющегося потенциала для сотрудников занятых на ключевых должностях;
• оптимизация кадров по результатам, полученным в ходе проверки компетенций;
• мотивация работников к саморазвитию с целью карьерного роста и повышения дохода.

То есть после проведения тестирования имеющегося уровня компетенций работник может быть переведен на другую должность, на которой его способности и личностные характеристики принесут больше пользы, а как следствие, и прибыль. Либо при наличии определенного потенциала некоторые сотрудники могут быть отправлены и на повышения курсов с целью приобретения дополнительных знаний, за счет которых результативность труда повысится.

Как совмещать разные методы оценки?

Вариантов всего два: параллельно и последовательно.

1. Параллельно: «мягкое баллирование». Все участники проходят все оценочные процедуры, по каждому критерию подсчитывается интегральный балл.

Самый простой и понятный способ его подсчета – среднее арифметическое значение. Это возможный вариант, то только если вы полагаете, что все методы дают равноценные результаты, имеют одинаковый «вес». В любом другом случае вам предстоит учесть весовые коэффициенты и рассчитать средневзвешенное значение. Часто HR-ы, слыша это словосочетание, немного пугаются, а зря. Сейчас все объясним.

Допустим, участник оценки получил для «Ответственности» «2» по результатам тестирования. «4» ему поставили эксперты по итогам деловой игры. Если общий показатель мы будем рассчитывать как среднее арифметическое, то получим 3 балла.

Присвоим каждому методу свой весовой коэффициент. Их удобно определять как доли от единицы, вы сейчас поймете, почему. Допустим, мы определяем коэффициенты так:

• K_{тестирования} = 0,75
• K_{деловой игры} = 0,25

Что показывает уровень оценки компетенции сотрудника?

Аттестация дает детальную характеристику каждого сотрудника и подразделяется на:

• Уровень понимания – работник понимает необходимость иметь данные показатели компетенции, но не обладает ими;
• Уровень базовый – работник проявляет качества и познания необходимые для данной должности;
• Уровень сильный – работник имеет потенциал, при приобретении необходимых знаний и/или опыта может решать более сложные задачи;
• Уровень лидерский, профессиональный – полностью осведомлен в своей области, проявляет организаторские и лидерские личностные качества, выявлен творческий потенциал и умение решать сложные, неординарные и/или экстренные задачи, помогает коллегам проявить имеющиеся у них навыки.

При этом необходимо учитывать, что уровень компетенции новичка может существенно отличаться от уровня опытного коллеги.

Преимущества и недостатки оценки компетенций персонала

Метод оценки компетенций, как кадровый инструмент, помогает эффективно решать не только непосредственно кадровые вопросы, но и экономические проблемы предприятия. К его преимуществам можно отнести следующие особенности:

• Возможность создания индивидуальных профилей идеальных специалистов с учетом всех особенностей и нюансов деятельности конкретной организации.
• Доступность организации дифференцированного отбора сотрудников. Применение различных методов оценки компетенций у рабочих и у руководителей дает возможность отделить различные профили трудовой деятельности.
• Простота и доступность метода после этапа определения и разработки инструментов для оценки компетенций.
• Регулярность. Проведение оценки компетенций может производиться на регулярной и постоянной основе, а использоваться для нее могут текущие показатели организации.

Однако несмотря на достаточное количество достоинств, имеет данная методика и определенные недостатки, которые могут быть актуальными для многих работников и работодателей. А именно, к ним можно отнести:

• Субъективность оценки. Кадровый сотрудник предприятия, проводящий оценку компетенций, может иметь предвзятое мнение по отношению к отдельным работникам. Нивелировать данный недостаток может внедрение автоматических систем оценивания или приглашение независимых специалистов по методу аутсорсинга.
• Необходимость разработки инструмента оценивания. На предприятии необходимо учесть индивидуальные особенности его специфики, а также составить идеальный профиль работника для каждой конкретной должности. При этом данный недостаток может быть устранен применением готовых профессиональных стандартов, однако в данном случае недостаток будет заключаться в несоответствии идеального стандарта специфике конкретного предприятия.

Определение компетенции

Профессиональная компетенция — это навыки, умения сотрудника решать вопросы и задачи в доверенной ему предметной области.

Также это понятие используется при оценке персонала и представляет собой перечень качеств сотрудника, группы людей или компании.

Разделим его на три условные группы:

1. Корпоративная. Общие знания необходимые всем сотрудникам организации.
2. Менеджерская. Знания и навыки, необходимые группе людей, занимающих руководящие должности.
3. Узкопрофильная. Набор качеств, необходимые конкретному сотруднику (группе сотрудников) для решения целевой задачи. Примеры: копирайтер, менеджер по продажам, верстальщик и так далее.

Похожие записи:

• Выплата детям войны в 2022 году в Башкирии единовременная сумма сколько
• Взыскание долга по расписке с физического лица
• Можно ли оплатить детский сад материнским капиталом